القائمة الرئيسية

الصفحات

كتاب إستراتيجية المحيط الأزرق - مترجم

 كتاب إستراتيجية المحيط الأزرق

يربطنا بأفكار هذا الكتاب إيمان عميق، وهي أفكار لا تناسب من يطمح في حياته لمجرد البقاء والاستمرار بشكل ما. فإذا كنت ممن يكتفون بهذا فلا تقرأ هذا الكتاب؟


ملخص كتاب استراتيجية المحيط الأزرق كيف تبدع سوقا جديدة وتكون خارج إطار المنافسة. تأليف دبليو تشان كام. وجدت استراتيجية المحيط الأزرق لتنتشل الشركات من المحيطات الحمراء. وهي مساحات السوق التي تشتد فيها المنافسة حتى تصبح دموية لا مجال فيها سوى لقلة من الرابحين. وتدعو استراتيجية المحيط الأزرق إلى فتح مساحة سوق غير مطروحة سابقا بهدف الابتعاد عن المنافسة. 


وخلق سوق جديدة بمنتجات ابتكارية تناسب المستهلكة من حيث القيمة والتكلفة. وذلك يعني أن تحقيق النجاح العملي في السوق لا يحتاج من الشركة لاحتلال موقع تنافسي بين كبرى الشركات. بل يمكن تحقيق هذا النجاح دون الحاجة إلى الدخول في الكثير من المعارك التجارية مع المنافسين. فكل ما يحتاجه الأمر هو جذب العملاء لمنتجات بديلة. ولكن كيف يمكن خلق هذه المساحة الجديدة في السوق؟ وما هي الخصائص التي يجب أن تتوفر في المنتجات البديلة لتضمن جذب الزبائن إليها؟ هذا ما ستعرفه وأكثر فور أن تبدأ رحلتك كشف أسرار كبار عالم المال والأعمال. 


كتاب إستراتيجية المحيط الأزرق - مترجم



الفصل الأول- تعمل استراتيجية المحيط الأزرق على تفادي المنافسة وخلق قيمة جديدة في السوق. 


سيرك الشمس. أحد أكبر عروض السيرك في كندا. تأسس عام 1984، شهد عروضه 40,000,000 شخص حتى الآن في 90 بلدا حول العالم. هذا الانتشار السريع حدث في ظل تدهور صناعة عروض السيرك، وفي وقت تشير فيه المؤشرات السوقية إلى عدم إمكانية النمو في هذا المجال سوى بحدود ضيقة. إذ إن الجمهور المستهدفة لهذه الصناعة كان من الأطفال، وفي ذلك الوقت بدأ الأطفال يتجهون نحو ألعاب الفيديو زاهدين بعروض السيرك التي أمتعتهم في الماضي.


ولكن قصة نجاح سيرك الشمس تمثلت في قدرته على إيجاد شريحة جديدة من الزبائن. غير الأطفال وجذبهم لعروضه الجديدة التي أطلق عليها عنوان. لقد أعدنا اختراع السيرك. ويعد مصطلح المحيط الأزرق جديدا، ولكن فكرته قديمة قدم نشأة السوق نفسه. فلو عدت إلى 100 سنة الأخيرة لوجدت أن أنجح الشركات وأكثرها أصالة انتهجت استراتيجية المحيط الأزرق لتبتعد عن منافسة المحيطات الحمراء الدموية وتبتكر أسواقها الخاصة وزبائنها المخلصين، ويكمن جوهر هذه الاستراتيجية. 


بإيجاد قيمة جديدة مثل ما فعل سيرك الشمس عندما وفر عروضا مختلفة عن العروض المنتشرة في السوق ولفئة جديدة من المهتمين بهذه العروض، كما حققت توازن بين القيمة الجديدة وتكلفتها، إذ إن الشريحة الجديدة من البالغين. قادرة على تحمل تكلفة أعلى مما يمكن للأطفال تحمله، وبالتالي قدم لهم ما يستحق أن ينفقوا أموالهم للحصول عليه، وهكذا نجح في إنتاج شكل جديد من الأرباح الوفيرة. 


الفصل الثاني- إذا قمت بالتطبيق الهادف لأدوات المحيط الأزرق.


تتمكن من إحداث تغييرات فعالة. الأداة الأولى للدخول في المحيط الأزرق هي شراع الاستراتيجية. وهو إطار يعمل على إيجاد المحيطات الزرقاء وابتكار القيمة ويشمل مفهومين وهما التشخيصي والعملي. لتغيير شراع استراتيجية أية صناعة، يجب إعادة توجيه التركيز الإستراتيجي عن المنافسين نحو الحلول البديلة ومن زبائن الصناعة الحالية إلى زبائن جدد. ويتم ذلك بدراسة السوق لتشخيص أفضل طريقة لابتكار ما يناسبه. ثم تأتي الخطوة العملية بتطبيق إطار العمل الذي الفعاليات الأربع الذي ستجده في الأداة الثانية. الأداة الثانية هي إطار العمل ذو الفعاليات الأربع:


هذه الأداة استخدمتها شركة كاسيلا لصناعة النبيذ إذ قامت بابتكار شراب شعبي خاص بها كان اسمه التجاري يالوتيل انتشر كالسهم تدعو هذه الشركة إلى العمل على الفعاليات الأربع. 

الاستبعاد، والتخفيض، والرفع، والإيجاد


فقامت شركة كاسيلا باستبعاد كل الأمور التي لا تشكل أهمية للزبون أثناء منافسة الشركات المماثلة. مثل التسويق المبالغ به ونوعية تعتيق النبيذ التي تستلزم إنتاج النبيذ مركزا ومعتق لسنوات. 


ثم خفضت من تعقيد عملية صناعة النبيذ ومن التركيز على سمعته ومكان قطف ثماره. ثم رفعت من سعر النبيذ وقدمته ليباع في متاجر التجزئة. وأخيرا أوجدت شرابا سلسا وغير مركز يقدم متعة التجربة والمغامرة. ولتقديم قيمة جديدة للسوق، يجب توفير ثلاث مواصفات للمنتج وهي:

 أولا التركيز- ويعني ذلك التركيز على العوامل التي تجعل الشركة تستقطب شريحة جديدة من الزبائن كما فعلت شركة الطيران ساوثويست والتي جعلت أسعار النقل السريع بالطيران. مقاربة لأسعار النقل البطيء بالسيارات وذلك عندما تخلصت من كل التكاليف الإضافية للخدمات المقدمة للزبون. 


ثانيا التفرد-  بأن تكون الشركة هي أول من قدم هذا المنتج المتميز. مثل سرعة النقل لشركة ساوث ويست بتكلفة منافسة وفي قطاع مختلف، وهو النقل بالسيارات. ثالثا. أشعار المقنع شعار خطوط شركة ساوث ويست الجوية، على سبيل المثال. هو سعر الطائرة بسعر السيارة في أي وقت تريد. 


اقتباس. الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة التغلب عليها. 


الفصل الثالث- من أبرز الطرق للتخلص من المنافسة أن تنجح في تحديد الفرص المناسبة للشركة.


 عند القيام بقرار يخص الطلب، يقوم المستهلكون بمقارنة كل البدائل المتاحة. بينما يكمن خطأ الباعة في أنهم يتجاهلون هذه البدائل والتي تتمايز عن بعضها بالسعر أو الجودة أو حتى الدعاية الإعلانية. يمكنك من خلال التركيز على هذه العوامل وتعديلها بما يناسب زبائنك أن تدفع المستهلكين إلى استبعاد السلع البديلة والمنافسة لصناعتك.


 وأن توجد محيطا أزرق خاصا بك. من الأخطاء الشائعة أن تنغمس الإدارة في تحليل البيانات متجاهلة الصورة الكبرى للسوق لأن عملية اكتشاف المحيطات الزرقاء لا تتعلق بالتنبؤ أو أنها عملية تجريبية لتطبيق أفكار جديدة وجامحة إنما هي عملية بنيوية تهدف إلى معرفة حقائق السوق. بطرق جديدة ومبتكرة وبإعادة بناء عناصر السوق الحالية، سيتمكنون من الانعتاق من المنافسة في المحيطات الحمراء.


الفصل الرابع- أبدا من الصورة الكبيرة لتأخذ التفاصيل مكانها بشكل أفضل وأسهل.


المفتاح للخروج من دوامة المنافسة في المحيط الأحمر هو التركيز على الصورة الكبيرة لا على الأرقام، فأغلب الشركات تبني خططها بدراسة أرقام السوق ثم تحديد الشريحة المستهدفة للتوسع رقميا. ثم يتم جمع عدد كبير من البيانات من مختلف الأقسام. ولذلك، تفشل هذه الشركات في تحديد الطريقة المناسبة للخروج من المنافسة، 


بينما تحتاج لاتباع أربع خطوات لتتعرف فيها على منافسيك ولتمتلك رؤية خاصة للمحيط الأزرق المناسب لصناعتك  ولشركتك بشكل خاص. وهي. 


  • 1- الصحوة البصرية. وذلك بمقارنة عملك بعمل منافسيك. 
  • 2- الاستكشاف البصري. أي أن عليك أن تنزل إلى الميدان لإيجاد مسارات المحيط الأزرق وتكتشف العوامل التي تحتاج إلى استبعادها أو إيجادها أو تغييرها. 
  • 3- المعرض البصري للاستراتيجية. وذلك برسم شراع استراتيجيتك، كما تبين رؤيتك وأن تجمع التغذية الراجعة حول أشرعة الاستراتيجيات المشابهة من زبائنك وزبائن المنافسين. 
  • 4- التواصل البصري، أي أن تجمع ملامح استراتيجيتك قبل وبعد على نفس الورقة لسهولة المقارنة. 

اقتباس. "المديرون لا يستطيعون أن يقامروا  باستراتيجيتهم اعتمادا على الحدث وحده أو على اختيار عشوائي للورقة الرابحة"


الفصل الخامس- بالنظرة العميقة والرؤية بعيدة المدى، تعرف حجم الطلب لصناعتك. 


في استراتيجية المحيط الأزرق يوجد ثلاث طبقات لغير الزبائن يمكن تحويلهم إلى زبائن حقيقين. 

  • الطبقة الأولى. هم من يشترون عند الحاجة فقط وما يبقيهم في السوق هو تقديم قفزة في القيمة المقدمة لهم. 


  • الطبقة الثانية. هم الرافضون لاستخدام منتجات صناعتك وقاموا باستهلاكها بسبب العروض المقدمة لهم ويختارون بشكل واعي سوق آخر يلائمهم.


  • الطبقة الثالثة. فهم زبائن الأسواق البعيدة عن مجال سوقك.


 الآن عليك أن تشرع في بناء نموذج عمل منيع لتقديم المنفعة الاستثنائية للزبون دون أن تسقط في فخ عدم تخصيص منتجك لحاجة محددة معتقدا أن ذلك يوفر المنفعة القصوى للزبون. على سبيل المثال، قامت شركة فيليبس بطرح منتج يسمى سي دي آي، وهو قارئ فيديو ومجموعة صوتية للموسيقى ومشغل ألعاب فيديو ووسيلة للتعلم، ولكنها فشلت في إقناع الناس بشرائه بسبب تنوع وظائفه. 


وكان من الصعب على الناس فهم كل هذا التنوع. تتكون تجربة الزبون من مراحل تبدأ بالشراء وتنتهي بالتخلص من المنتج ويوجد بين مراحل تجربة المستهلك ما يسمى برافعات المنفعة أي الطرق التي تمكن الشركات من الحفاظ على زبائنها مثل جعل استخدام المنتج أكثر بساطة. وزيادة ملائمته لحاجة الزبون ولضمان تحقيق ربح جيد عليك وضع سعر استراتيجي مناسب وصحيح. 


بعض الشركات تضع سعرا عاليا ثم تقوم بتخفيضه مع الوقت وهذا يعود إلى أمرين؟


الأول- أن زيادة حجم الإنتاج. يزيد العائدات ومع زيادة المعرفة بالمنتج تصبح التكاليف أقل. 

الثاني- لزيادة تدفق الزبائن الجدد، وذلك ما يرفع من قيمة المنتج عند الزبائن القدامى، لأن زيادة عدد المستخدمين تعني زيادة قيمة المنتج بأعين الزبائن، وبذلك تحافظ الشركة على نموها. 


الفصل السادس- عليك أن لا تدع العقبات تؤخر تقدمك اركب الموجة.


التحديات الأربعة التي تواجه الشركات بعد دخولها للمحيط الأزرق هي: 


  • 1- جعل موظفي الشركة يدركون الحاجة إلى التغيير الاستراتيجي.
  • 2- مراعاة محدودية الموارد.
  • 3- إيجاد الدافع المناسب عند الجميع لهذا التغيير.
  • 4- توفير سياسة عمل واضحة للجميع.


إن معرفة كيفية تخطي هذه العقبات هي المفتاح للتخفيف من المخاطرة، لذلك على المديرين استخدام نظرية قيادة منطقة التحول. وترتبط نظرية قيادة منطقة التحول برؤية تقول إن التغييرات الأساسية في أي منظمة يمكن أن تحدث بسرعة. عندما يستطيع إيمان الأغلبية من الأفراد وطاقاتهم أن تخلق حركة وبائية تجاه فكرة ما. والمفتاح لذلك هو التركيز وليس الانتشار. وذلك يعني أن على المديرين أن يضعوا الموظفين وجها لوجه مع أسوأ المشكلات العملياتية، 


وعلى الموظفين إخراج المديرين من مكاتبهم ليروا الخلل في العمليات ويصغون إلى زبائنهم الأشد استياء، وعدم الاعتماد على استبيانات السوق فقط. عليك إدراك ما هي الفعاليات التي تستهلك معظم مواردك دون تأثير في الأداء وما هي التي تؤثر في الأداء ولكنها تفتقد للموارد، عندها تحصل على رؤية للنموذج العملي الناجح. يشعر الناس بالخوف عندما يطلب منهم الخروج من مناطق الراحة وتغيير الطريقة التي اعتادوا على العمل بها للانتقال إلى المحيط الأزرق، ويزداد الخوف عندما يتم تحريكهم من الأعلى وعدم إشراكهم في خلق الاستراتيجية. 


هناك ثلاثة عناصر تساعد على إشراك الجميع في هذه التجربة.

*- ربط مصلحة الفرد مع مصلحة الشركة.

*- تفسير لماذا نحتاج إلى هذا التغيير. 

*- وضوح التوقعات المستقبلية. 


يبحث الفرد عن التقدير العاطفي لقيمته ككائن بشري؟ يعامل باحترام كامل وتقدر كرامته وأهميته، مما يجعله يدرك أن المساومات والتضحيات ضرورية! لبناء شركة قوية متقبلا التضحيات الشخصية قصيرة الأمد. للوصول إلى مصلحة الشركة على المدى البعيد.


فقرة بارزة من الكتاب إستراتيجية المحيط الأزرق


البناء السريع للاسم التجاري للشركة، بقيمة جديدة مقدمة للسوق بالإضافة إلى تخفيض التكاليف يجعل المنافسة أمرا غير مطروح بالفعل. واللحاق بهذه الشركة يصبح صعبا حسب الميزان الاقتصادي للشركة. والتعلم وزيادة العوائد. بعد ذلك تظهر حركات السوق المبنية على مبدأ المنفعة للجميع فتكسب الشركات مواقع سيادية ويربح المستهلكون.


الخاتمة في كتاب إستراتيجية المحيط الأزرق


تعتمد استراتيجية المحيط الأزرق على الخروج من منطقة المنافسة في المحيط الأحمر بخلق مساحة جديدة في السوق. بمنتجات مبتكرة وشريحة زبائن مختلفة. عليك في البداية أن تصنع الشراع المناسبة لتبحر فيه سفينتك، ويكون ذلك بالبحث عن هذه المساحة الجديدة. باستخدام إطار العمل ذي الفعاليات الأربع.


إذ تبدأ باستبعاد كل ما هو غير ضروري ضمن اهتمامات زبائنك.

ثم تخفض العمليات المعقدة والتكاليف الزائدة في صناعة منتجك.

ثم ترفع سعر المنتج على أنه جديد ومميز وتستهدف. كل أماكن البيع الخاصة بالشريحة الجديدة.

وأخيرا تجد الفكرة المميزة ذات الشعار الخلاب لهذا المنتج بمصطلحات جاذبة للزبائن، مثل أن تتحدث عن المتعة والراحة. 

يجب أن تحقق منفعة استثنائية لزبائنك! تراعي فيها السعر المناسب والجودة المقبولة مع دعاية صحيحة، وعليك أن تدرس السوق جيدا وأن لا تعتمد على الأرقام والبيانات فقط، بل انزل إلى الميدان وأشرك الجميع معك وفسر للموظفين حاجة الشركة لهذه الخطوة المهمة. مع توضيح التوقعات المستقبلية المفيدة للجميع.


كتاب إستراتيجية المحيط الأزرق pdf برابط مباشر على موقعنا مكتبة اقرأ كتابك.

اضغط هنا لتحميل الكتاب.

قراءة  إستراتيجية المحيط الأزرق pdf مباشرة أونلاين بدون تحميل على موقعنا. اضغط هنا.

  • فيس بوك
  • بنترست
  • تويتر
  • واتس اب
  • لينكد ان
  • بريد
author-img
مكتبة اقرأ كتابك

عدد المقالات:

شاهد ايضا × +
إظهار التعليقات
  • تعليق عادي
  • تعليق متطور
  • عن طريق المحرر بالاسفل يمكنك اضافة تعليق متطور كتعليق بصورة او فيديو يوتيوب او كود او اقتباس فقط قم بادخال الكود او النص للاقتباس او رابط صورة او فيديو يوتيوب ثم اضغط على الزر بالاسفل للتحويل قم بنسخ النتيجة واستخدمها للتعليق

X
ستحذف المقالات المحفوظة في المفضلة ، إذا تم تنظيف ذاكرة التخزين المؤقت للمتصفح أو إذا دخلت من متصفح آخر أو في وضع التصفح المتخفي