كتاب كايزن المنهجية اليابانية
كتاب كايزن pdf المنهجية اليابانية للتحسين المستمر التجربة اليابانية في الإدارة وتحسين الأداء تأليف ماجد بن سعود العوشن. لا أعتقد أن أحدا ينكر أن اليابانيين غزوا الدنيا بمنتجاتها وخدماتهم، وانظر ما حولك لتجد الأدوات والسيارات اليابانية. ما حدث لليابان بعد الحرب العالمية الثانية لهو إنجاز ينبغي أن نستفيد منه هذا الإنتاج نتيجة الإحساس بالمسؤولية، وما كان لأي منها أن يستمر لولا اختراع الإدارة وتطور نظرياتها التي تخطط وتوجه وتنظم وتراقب هذا التحسن المستمرة للأداء.
لقد طور مفهوم كايزن للوجود في عام ألف وتسعمائة وأربعة وثمانين ميلادية على يد الخبير الياباني ماساكي إيماني الذي أصدر كتابا عن فلسفة الفائزين عام ألف وتسعمائة وستة وثمانين، ثم أصدر كتابا آخر هو جيم باك كايزن pdf الإحساس المشترك لمنهج التكلفة المنخفضة في الإدارة والذي صدر في عام ألف وتسعمائة وسبعة وتسعين.
طريقة الكايزن pdf تأليف د
إن ثقافة كايزن للتحسين المستمر التي سماها اليابانيون استراتيجية الكايزن تحقق أقل مستوى من الهدر في العمليات والموارد والوقت، محققة بذلك نسب مرتفعة من الأرباح والعوائد المالية. وهي طريقة وفلسفة ابتكرها تجييش أوهورو لقيادة المؤسسات الصناعية والمؤسسات المالية بل وتطبيقها في كل نواحي الحياة. إن التجربة اليابانية من أغنى التجارب التي يمكن الإشارة إليها اليوم بوصفها تمثل خبرة أمة من أنجح الأمم التي نجحت ماديا في زمننا هذا. وقد وجد أن ما كتب عن هذه التجربة الفريدة في اللغة العربية محدودا جدا، ولا يتناسب مع أهمية التجربة وما فيها من الدروس والعبر.
على المستوى الإداري والحكمة ضالة المؤمن أن وجدها فهو أحق الناس بها، وهو نجاح تحقق ببناء الإنسان أمام تحديات الحرب والدمار بعد الحرب العالمية الثانية، وبلد بلا موارد وغير مستقرة بسبب الزلازل. سأحاول من خلال أفكار كتاب طريقة الكايزن pdf تأليف ماجد بن سعود العوشن.
أن أغير كثيرا من المفاهيم من خلال هذه التجربة في الإدارة، وهي تجربة واقعية وسهلة وقابلة للتطبيق في أي مكان وتجربة مليئة بالتحديات والعقبات، وكيف تحولت هذه التجربة إلى ثقافة الكايزن kaizen دون أن تحتاج جهودا بشرية وموظفا محترفا ومؤسسة محترفة. تستطيع تطبيق هذه الثقافة kaizen حتى يتحول الأداء إلى أداء متقن عبر كشافات قياس الأداء.
سر الإدارة اليابانية
لقد اتخذت الإدارة اليابانية خاصة بعد الحرب العالمية الثانية اتجاها يركز على النمو بما مؤداه تحلي الشركات اليابانية بالديناميكية والإبداع والابتكار، وباتخاذ القرارات الشجاعة الدافعة للنمو. إن سر تفوق ونجاح الإدارة اليابانية يكمن في فلسفة التحدي والإصرار والصبر والمثابرة. طبيعة الفرد الياباني تميل إلى تقديس العلم والعمل معا. تحقيق رضا العاملين عن المشروع وعن سياساته المختلفة. يقول التاج أونو، مؤسس نظام إنتاج تويوتا كل ما نفعله أننا ننظر إلى الزمن المستغرق منذ أن يعطينا العميل أمرا حتى لحظة خروج المنتج.
ونعمل على تقليص المدة الزمنية من خلال إزالة العناصر التي لا تضيف قيمة إلى العمل. اعتمدت تويوتا في الأربعينيات والخمسينيات على إزالة الفترات الزمنية والخامات الزائدة عن الحاجة في كل خطوة من خطوات الإنتاج. الهيكل التنظيمي يتصف باللا مركزية التوظيف يعرف بالوظيفة الدائمة. يتنقل الموظف بين الأقسام في مدة لا تقل عن عشر سنوات يمنح بعدها لقب الوظيفة الدائمة.
المدير الياباني لا يستطيع أن يعين أو يفصل أو ينقل الموظفة من إدارته، ويتم ذلك في القسم الخاص بكل موظف أو قسم إدارة التوظيف. لكل وظيفة مهام وظيفية ولكل مهمة تعليمات لكي يتقن الموظف مهنته. كفلت حكومة الإدارة الفصل التام بين ملكية الشركة وبين الإدارة لمديري الشركات باتخاذ ما يرونه مناسبا من سياسات وقرارات ابتكارية تركز على النمو أكثر من الربحية السياسة البطيئة في الترقية.
فالموظف العادي يمكن أن يرقى إلى مساعدي رئيس القسم في مدة لا تقل عن ثماني سنوات. سياسة التدريب المستمر السياسة الشمولية والبطيئة في تقييم الأداء. المشاركة في صنع القرار.
خطوات تطبيق كايزن pdf
القائد طور مفهوم كايزن في العام ألف وتسعمائة وأربعة وثمانين على يد الخبير الياباني ماساكي إي ماي، والذي أصدر كتابا عن فلسفة كايزن عام ألف وتسعمئة وستة وثمانين، ثم كتابا عن جنبا كايزن الإحساس المشترك لنهج التكلفة المنخفضة في الإدارة والذي صدر في عام ألف وتسعمائة وسبعة وتسعين. وأول ما ظهرت كايزن في المصانع اليابانية بحيث تتم العملية التحسين على العمليات، فأي عمل نشاط يقسم إلى قسمين عمل مفيد عمل غير مفيد، وهنا تقوم المنظمة بتقليل العمل غير المفيد ويبحث عن الهدر والفاقد ويطلقها بشكل منهجي وبسيط وتدريجي ومستمر.
ظهرت كايزن في شركة تويوتا لتصنيع السيارات في المصانع اليابانية في بداية الخمسينيات، وبعد نجاح الصناعي بدأت تعمم وانتشرت دون قصد وأصبحت تطبق في كل نواحي الحياة ومن تاريخه أصبحت أحد أسباب النجاح في الدولة. كلمة كايزن تعني التحسين في كل شيء سواء أكانت بيئة العمل أم الحياة الشخصية. وتعني التحسين والتقدم المستمر بإدخال تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد الإنتاجية والوفرة.
مبتكر طريقة كايزن هو المؤسس لنظام تويوتا الإنتاجي تاكيشي أوهورو لقيادة المؤسسات. تكمن فلسفة الكيزان في التحسين التدريجي والتغير المستمر لقيادة المؤسسات من خلال الإدارة الرشيدة للمكان والزمان، وهناك ترجمة للفائزين وتعني التحسين حتى النهاية واحد. ينبغي ألا يمر يوم واحد دون إجراء أي تحسينات مهما كانت ضئيلة. اثنان لا يوجد أي شيء لا يمكن تحسينه. ثلاثة أي نشاط للإدارة ينبغي في النهاية أن يؤدي إلى زيادة رضا الزبائن.
أربعة. الجودة أولا وليس الربح. وهناك عناصر عديدة يجري التركيز عليها وفقا لطريقة كايزن من أهمها التركيز على العميل بناء روح التعاون وعمل الفريق التوقيت المطلوب، جت حلقات الجودة، علاقات الإدارة مع العمال، استخدام التكنولوجيا في العمل. كل هذه العناصر تتفاعل مع بعضها لتعمل ضمن طريقة كايزن في المنظمات التي تطبق هذه المنهجية. وتركز القائد على رفع مستوى الجودة خفض التكاليف يصل المطلوب في الوقت المحدد. النظم الأساسية في كايزن فيما يلي النظم الأساسية التي ينبغي أن توضع موضع التطبيق لكي يتم الإنجاز الناجح لاستراتيجية الكيزان.
الرقابة الشاملة على الجودة الإدارة الشاملة للجودة والتي تركز في صورتها الأولى على التحكم في عمل الجودة، نظام الإنتاج في الوقت المحدد. نظام إنتاج تويوتا ويهدف هذا النظام إلى إزالة الأنشطة غير ذات القيمة المضافة من كل الأنواع مع تحقيق نظام إنتاج قليل الهدر يتسم بالمرونة بما يكفي إلى التواؤم مع التقلبات في طلبات العملاء. الصيانة الشاملة المثمرة تركز الصيانة والرقابة الشاملة للجودة على تحسين جودة المعدات لتعظيم كفاية المنتج لأقصى مستوى ممكن مما يزيد من عمر المنتج. نشر السياسة. تتطلب استراتيجية الكيزان الحقيقية في العمل تنفيذا خاضعا للرقابة.
ويطلق على هذا البرنامج نشر السياسة نظام المقترحات، وهو جزء من نظام الإدارة الذي يهدف إلى تعبئة وانخراط جميع العمال لتنفيذ برنامج كايزن. ويعد مجموع اقتراحات العاملين معيارا لتفاعل العمال مع رؤسائهم. مبادئ كايزن واحد. كل طريقة تتم حاليا لا بد وأنها تحتوي هدرا أو فاقدا والتقليل أو التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة للعملية والعميل المستفيد من ناتجها اثنان. التحسين المستمر لا بد أن يظل مستمرا بحيث يضمن خالل مشاركة عمال في كل المستويات لتطبيق متطلبات التغيير وخلق الرغبة لديهم للتغير إلى الأفضل.
ثلاثة إشراك الأشخاص الذين سيكونون متأثرين في التحسين، التطوير، التغيير مثل إشراكهم في القرار، أربعة استخدام المنهجية العلمية في التحسين المستمر خمسة. لا بد أن تحسن هذه المنهجية باستمرار ستة التدرج في عملية التحسين وتطوير سبعة. ألا يمر يوم واحد دون إجراء أي نوع من التحسين في أي مكان أو قسم من المنظمة. ثمانية أي نشاط إداري ينبغي أن يؤدي إلى زيادة رضا المستهلك الزبون العميل المستفيد.
تسعة بلورة ثقافة للمنظمة تشجع العمال على إبداء الآراء والاقتراحات للتحسين. عشرة دعم الإدارة العليا ومساندتها لجهود التحسينات المستمرة لتحقيق استراتيجيات الكيزان في كثير من المنظمات. أحد عشر. الجودة أولا وليس الربح اثنا عشر. التركيز على كامل النظام بدلا من التركيز على أحد الأقسام أو الشعب ثلاثة عشر. عدم توجيه اللوم والحكم على الآخرين. أربعة عشر كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حاليا لا بد أنها تحتوي على أي نوع من أنواع الهدر.
خمسة عشر. التفريق بين تطوير والتحسين. التطور هو البداية. التحسين هو عملية صقل وتأتي عادة بعد تطوير. الجودة هي الأولوية العظمى في نظام الكيزان. ستة عشر العمليات. توجد النتائج والعمليات هي سلسلة من الأنشطة المترابطة التي تحول المدخلات إلى مخرجات. وهي الجزء المهم في كايزن. علاقة الكيزان بالجودة. أخبرونا في اليابان أن الكيزان هي أعلى درجات الجودة بل مفهوم أعلى من الجودة. وتعد عملية التحسين المستمر عنصرا جوهريا في إدارة الجودة الشاملة.
فإدارة الجودة الشاملة ليست برنامجا تعرف بدايته ونهايته سلفا، بل هي جودة مستمرة للتحسين وتطوير انطلاقا من مبدأ أن فرص لتطوير والتحسين لا تنتهي. كما أن مستوى الجودة ورغبات وتوقعات المستفيدين ليست ثابتة بل متغيرة.
ومن هنا تأتي أهمية تقويم الجودة والعمل على تحسينها بشكل منتظم وفقا لمعلومات يتم جمعها وتحليلها بصورة دورية. ولهذا فإن فلسفة إدارة جودة الشاملة تؤكد على أهمية التحسين المستمر للمنشآت التي ترغب في عملية التطوير. ويرتكز هذا المبدأ على أساس فرضية مفادها أن العمل هو ثمرة سلسلة من الخطوات والنشاطات المترابطة التي تؤدي في النهاية إلى محصلة نهائية. وبالتالي فإن فكرة التحسين المستمر تنطلق من مبدأ تطوير المعرفة لأبعاد العملية الإدارية واتخاذ الإجراءات اللازمة لذلك تطوير.
مبادئ إدارة جودة الشاملة واحد التركيز على العميل بإدراك احتياجاتهم الحالية والمستقبلية وتحقيق متطلباتهم والتفوق على توقعاتهم. ولا يقتصر هذا التركيز على العملاء الخارجيين للمنشأة بل حتى العاملين داخل المنشأة وهم الذين يتوقف على أدائهم تحقيق مستوى الجودة المطلوب. اثنان. التركيز على العمليات والنتائج معا، فالنتائج المعيبة تعد مؤشرا لعدم جودة في العمليات نفسها، ومن ثم ينبغي إيجاد حلول مستمرة للمشكلات التي تعترض سبيل تحسين نوعية المنتجات أو الخدمة.
ثلاثة. الوقاية من الأخطاء قبل وقوعها وأعمال هذا المبدأ يتطلب معايير مقبولة لقياس جودة المنتجات والخدمات في أثناء عملية الإنتاج بدلا من استخدام مثل هذه المعايير بعد وقوع الخطأ. أربعة. تعبئة خبرات القوى العاملة. تفترض المفاهيم الإدارية التقليدية أن القوى العاملة تتكون من أفراد لا عقول لهم ولا يهمهم سوى الحصول على الأجر، ولكن في ظل مفاهيم تي كيو أم.
يعد التعويض المالي هو أحد الطرق التي يمكن بها مكافحة العاملين. خمسة. اتخاذ القرارات مستندة على الحقائق. تتبنى تي كيو أم مفهوما مؤسسيا لحل المشكلات من خلال فرص التحسين. يشترك في تنفيذه الجميع من مديرين وقوى عاملة والعملاء من خلال التفهم الكامل للعمل ومشكلاته وكافة المعلومات التي تتخذ على أساسها القرارات.
ستة التغذية العكسية. وهذا المبدأ الأخير يتيح للمبادئ الخمسة بيانات معلومات معرفة قرار، صحيح أن تؤتي ثمارها في هذا المجال. تؤدي الاتصالات المحورية لأن أي منتج من أي نوع لا يمكن تصميمه دون مدخلات بشرية. علاقة الكيزان بتطبيق ستة سيجما ستة عملية أو استراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث تقلل الفاقد واستهلاك الوقت الجهد المال، وفي الوقت نفسه تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه.
إن أسلوب الجودة ستة سيجما من أفضل الأساليب الحديثة للتحسين المذهل لجودة الخدمات والمنتجات والعمليات. وتعد شركة موتورولا أول من بدأت استخدام هذا الأسلوب للتعبير عن برامج الجودة الخاصة بها، كما أثبتت بعض الشركات العالمية مثل شركة جنرال إلكتريك وسوني وفورد وغيرها نجاحا في توفير الملايين من الدولارات نتيجة للتطبيق الصحيح لاستراتيجية ستة سيجما. فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما، فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة الخلود من العيوب.
ويعتمد نظام سيجما ستة على التحليل المتزايد للبيانات والإحصاءات المجمعة للتعرف على مواطن الخلل والعيوب في الإجراءات أو المنتجات، وذلك للعمل على معالجتها بشكل دائم ومحاولة تقليل نسبة الأخطاء لتصل إلى نسبة صفر كلما أمكن ذلك. مبادئ ستة سيجما واحد التركيز على العملاء المستثمرين الموظفين المستفيدين من السلعة والمجتمع ككل. اثنان. اتخاذ القرارات على أساس الحقائق والبيانات الدقيقة. ثلاثة التركيز على العمليات والأنشطة الداخلية أربعة. الإدارة الفعالة المبنية على التخطيط المسبق. خمسة التعاون غير المحدود بين موظفي المنشأة الواحدة في سبيل تحقيق الهدف المنشود والاعتماد على العمل الجماعي والبعد عن المنافسة.
ستة التحسين المستمر باستخدام أدوات علمية مع التركيز على الأولويات والمبادرات الأقل عددا والأكثر حيوية. سبعة. المشاركة الكاملة. مشاركة كل فرد بالعمل الجماعي. ثمانية الوقاية بدلا من التفتيش الذي يستنزف الطاقات البشرية والمادية. التميز هو التفرد والتفوق في تقديم المخرجات سلع خدمات بكفاية وفاعلية وبما يلبي ويتجاوز احتياجات وتوقعات المتعاملين والجهات المعنية، وذلك من خلال منهجيات وآليات عمل مطبقة تضمن التحسين المستمر في كافة جوانب الأداء.
خصائص المؤسسة المتميزة. يمكن توضيح خصائص المؤسسة المتميزة كما يوضحها النموذج الأوروبي للتميز إي إف كيو أم والتي يمكن اعتبارها الركيزة الأساسية لتحقيق التميز المستدام لأي مؤسسة، فيما يأتي رضاء العملاء. المؤسسات المتميزة تقدم دائما قيمة مضافة للعملاء من خلال فهم وتوقع وتلبية احتياجاتهم، بل وتعمل دائما على منحهم ما يفوق توقعاتهم.
التوعية العامة وسرعة الاستجابة بتسهيل الاتصال وإضافة عناصر تفاعلية تسمح للمتعاملين بإرسال واستقبال الرسائل عند إصدار تعاميم أو نظام أو قوانين إدارية جديدة يتاح للجميع الاطلاع والمشاركة فيها. لأن الإنسان بفطرته يؤيد القرارات ويتبنى المشروعات التي يشارك فيها. الكفاية وهي القدرة على أداء الشيء. الفاعلية وهي ما المخرجات والنتائج. المخرجات.
التركيز على شيء معين والقيام بتخزينه من خلال التعامل مع العمليات. لا بد من تصنيف العمليات ومعرفة كم عدد العمليات. وكم عملية لدى الموظف في العمليات لا بد من حساب عمر العملية، وهل هي إلكترونية أم يدوية؟ وكم زمن كل عملية وسرعتها؟ وهل هي داخلية أم خارجية؟ مميزات منهجية الكيزان إن أفضل ما يميز الكيزان أنها لا تعتمد على حلول مكلفة، بل جوهر العملية أنها تعمل بتحسينات صغيرة وفورية وليس تحسينا لمرة واحدة. تقدم استراتيجية الكيزان كثيرا من الأمل للاقتصاد اليوم، فالأمور الأكثر أهمية في هذه الأيام هي خفض الهدر والقيام بالعمل بشكل صحيح من المرة الأولى.
إمكانية تطبيق كايزن في أي منظمة مهما كان نوعها وتخصصها وحجمها ورأس مالها تتميز بالتأثير الواضح تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا تحقق نتائج سريعة تحافظ على استمراريتها. عملية تصحيح للعمليات كايزن قد تكون عملية بطيئة لكنها متواصلة. الحماية والشفافية وهي أن يضمن النظام العدل والمساواة كايزن من أساليب جودة وتكلفة عدم الجودة أعلى من تكلفة جودة. انخفاض التكاليف وزيادة الكفاية أربعين إلى ستين بالمئة تقليل للأخطاء.
توفير خمسين إلى ستين بالمئة من المساحة المستخدمة. نتائجها ملموسة في رفع الروح المعنوية لدى العاملين. جميع العاملين لهم حق التطوير. اكتشاف قدرات وإمكانات جديدة يساعد في خلق بيئة قيادية متفاعلة. قلل من الفروق بين مستويات الإدارة. يساعد على تكوين أسس الإبداع قابل للتطبيق في البيت وتربية الأبناء. برنامج السنة الخمس وهو برنامج من خمس خطوات لتنظيم مكان العمل والذي يساعد على تكوين بيئة أفضل للعمل ويصبح الوصول إلى الأدوات والمعلومات أمرا يسيرا وسريعا،
ويكون الموقع مناسبا وآمنا للعمل في نفس الوقت، كما يفيد في تقليل الفاقد في الوقت والحركة ويقلل من المنتجات المعيبة. وهذا البرنامج جزء من مدخل التطوير المستمر وعنصر أساسي في المدرسة اليابانية لتقليل التكلفة وتطبيق الخطة البديلة تدريجيا بطريقة منتظمة. مكونات برنامج عمل اس فايف. يتكون البرنامج من خمس خطوات لتنظيم مكان العمل، وهى من اللغة اليابانية، ساير.
تصنيف وتصفية سايت، ترتيب وتنظيم وتبويب سيسكو، تنظيف وتلميع سايت كيت سو تنميط ووضع المعايير والمحافظة عليها شيت سكي تدريب العاملين على الالتزام بها وجعلها عادة ويمكن أن يمارسونها. أربعة عوامل رئيسة لإنجاح برنامج السنوات الخمس الالتزام المستمر والدعم المتواصل بواسطة الإدارة العليا. يبدأ برنامج السنوات الخمس من خلال تطبيقات الخطوات بالتعليم والتدريب.
الجميع يشارك في تطبيق البرامج بدون استثناء الاستمرار في إعادة دورة السنة الخمس من أجل تحقيق مستويات عالية من الإنجاز الهاتفي. الإدارة المرئية الإدارة المرئية هي أسلوب إداري ياباني معروف يشير إلى أهمية جعل المشكلات محسوسة ومعايشة وملامسة للواقع، مع التأكيد على أهمية الإدارة من موقع الأهداف والتعرف ودراسة وتشخيص علاج المشكلة من موقع الأحداث.
وموقع العمل هو المكان الذي يقضي فيه العامل كل وقته ومن خلاله يؤدي عملا داخل المنشأة، وهو المكان الذي يمكنك من أن تعرف كل ما يخص عمليات التشغيل فيه بمجرد وجودك بمكان العمل واستخدام حاسة البصر شعار الإدارة المرئية عدم إخفاء الحقائق عن الإدارة، وعلى القيادة الفاعلة ألا تكون غافلة أو منشغلة بالإدارة الورقية والمكاتبات الروتينية والتقارير.
الصورة أفضل من الكلمة ألف مرة لا تدع شيئا يغيب عن ناظريك. ليس كل من سمع كمن شاهد الفيروسات القاتلة في كايزن. عادة ما يتم استخدام الكلمات مدا ومرا وموردي معا ويشار إليهما بمصطلح العوائق الثلاثة واحد مودا. يطلق المصطلح مودا ويعنى به العمل غير المفيد، وهو العمل الذي لا يعطي أي قيمة مضافة للعمل ولا للمنظمة ولا للعميل، وبالتالي فإن أي عمل أو نشاط أو عملية يساوي عملا مفيد زائد مودا.
ومن هنا يركز الكيزان على تقليل الهدر في مناطق العمل وتتضمن عشرة أنواع أو ما يسمى النفايات العشر مودا. الإفراط مدة الانتظار مدة النقل مدة هدر التشغيل مدى هدر الإنتاج مودا هدر التخزين مودا هدر الإصلاحات مودا هدر الحركة مودا تقليل الأخطاء مود الوقت. اثنان الموري تصرف الموري الإجهاد سواء أوقع على العاملين أو على الآلات. فإذا أفرط أحد العاملين في العمل حتى تتمكن منه الإجهاد، أو إذا حدث عطلا في إحدى الآلات من أثر الضغط الشديد فهو موري.
ونقصد به الهدر الناتج عن زيادة الإجهاد البدني للموظفين أو الآلات. ويهدف موري للتخلص من الأسباب التي تؤدي إلى ذلك. ثلاثة أمور وهي عدم الاتساق أو الثبات في النظام. وتعني الهدر بسبب التضارب في الصلاحيات وعدم التناغم أو في الأعمال مثل تضارب مصالح بين المواد القديمة والجديدة. وعندما يسبب بطء أحد العاملين قليلي الخبرة في تعطيل العمل، فهذا مورا. منع الخطأ. البو كيكا وهو مصطلح ياباني يعني منع الأخطاء غير المتعمدة والعمل على كشفها قبل وقوعها حتى لا يتفاقم الخطر. فأكثر المراحل تطبيقا لهذا المبدأ مرحلة التصميم سواء تصميم منتجات أو تصميم عمليات.
وجوهر هذه القاعدة أن منع العيب في المنتج أقل تكلفة من تصحيحه. وهي تقنية تهدف إلى إدخال تعديلات على بعض أجزاء المنتج لضمان سلامة التشغيل وعدم حدوث أي تلف بالمنتج أو أي إصابات للأفراد. وهي منهجية لتصميم معدات مزودة بأجهزة الأمان. كيف تطبق الكيزان؟ الخطوة الأولى الإعداد التهيئة. نعرض فيما يلي أربع نصائح. واحد تغيير عقلية الموظفين العاملين جزء مهم من العمل فعادة ما يكون الموظفون متشككين وينبغي عليك أن تتخذ إجراءات استثنائية للتغلب على الاعتراضات. اثنان لا بد أن تقود الإدارة العليا التغيير.
ولا يعني هذا في البداية فقط، ولكن طوال الوقت بالضغط المستمر على المؤسسة. ثلاثة. يعد هذا التزاما طويل الأجل، فعليك أن تقر بشكل مسبق أنه ليست هناك نقطة نهاية أربعة. لا بد أن يبدأ الكيزان برؤية. كلنا نريد أن تكون لدينا عقلية التحسين المستمر ليس في المنظمة فحسب، ولكن كذلك للموظفين الذين كانوا يعملون في القطاعات غير المباشرة للشركة. الخطوة الثانية تحليل وتشخيص الوضع الحالي وهي إدراك ما هو مطلوب فيتم قراءة وضع المنظمة والبيئة المحيطة بها، وهل الوضع العام مناسب للتحسين أم لا؟ الخطوة الثالثة تحديد الأهداف والنتائج.
يجب أن يكون هدفك واقعيا ومحددا قابلا للقياس وقت قابلا للتحقيق، وأن يكون واقعيا ومحددا زمنيا وتحديد النتائج من نتائج نهائية وما تريد تحقيقه وما تطمح إليه. الخطوة الرابعة تحديد الأولويات وتشتمل أولوية التحسين في كايزن على تحسين كافة خدمات المستهلك. تحسين الإجراءات بدون تحسين العمليات، تحسين تدفق العمل، تغيير بيئة العمل، تحسين الاتصال داخل النظام، تصحيح الأخطاء واستئصال أسبابها، تقليص الفاقد إلى أدنى حد ممكن استخدام البيانات والأدوات الإحصائية. الخطوة الخامسة التخطيط التخطيط لثلاث سنوات.
اقرأ أيضاً
كتاب إيكيجاي السر الياباني لعيش حياة مثمرة وسعيدة
ما الاحتياجات والأولويات الإستراتيجية هان الموارد البشرية ذات أولوية. هل سترفع نسبة التدريب؟ هل الأولوية زيادة الأرباح أم المسؤولية المجتمعية؟ ويتم وضع مؤشرات إنجاز وقياس أداء واضحة ومحددة. الخطوة السادسة التنفيذ والتطبيق البدء في تحويل رؤية الحالة المستقبلية إلى واقع. الخطوة السابعة التقييم للتحسين والتغيير الذي تم وذلك بتطبيق نظام متابعة بسيط. وينبغي تكليف أحد الأشخاص لمتابعة كل معيار لجمع البيانات عنه ووضعها في مكانها.
الخطوة الثامنة التحسين المستمر ويكون بعد التقييم ويشمل النظام كاملا فتعرف ثم تحدد أهم فرص التحسين الممكنة. الخطوة التاسعة احتفظ بالنتائج واحرص على استمرارها، فبعد تحقيق التحسينات تأكد من استمراريتها وعدم العودة إلى الطريق القديمة، ثم وثق هذه التحسينات وذلك بإضافتها إلى خطوات العمل.
ودرب الأشخاص الجدد على الطريقة الجديدة والقدامى على التخلص من الطريقة القديمة. ثم كرم فرق العمل أمام الجميع وأطلع العملاء والممولين على النتائج التي تم التوصل إليها. ختاما، كل تغيير قد يكون صغيرا ولكن الأثر التراكمي لذلك يكون هائلا. إنه كايزن منهجية التحسين المستمر وسر نجاح الإدارة اليابانية.
إرسال تعليق